極めて効率的な食料品チェーン、アルディが低価格でウォルマートに勝つ方法

アメリカでスーパーマーケットを経営するのは、かつてないほど困難になっています。

利益はカミソリのように薄いです。オンラインショッピングと宅配は、人々の食品の購入方法を変えています。 100円ショップやドラッグストアでは食料品の販売が増えている。圧力が非常に強いため、ウィン・ディクシーやバイ・ローのオーナーであるサウスイースタン・グローサーズのような地域チェーンが破産を申請した。長年にわたり地元の小規模食料品店の分散ネットワークとして運営されてきた業界を、大企業がますます支配するようになっている。そして、最大手のウォルマートでさえ、2017年に約140億ドルでホールフーズを買収したアマゾンとの新たな競争に直面している。

しかし、ウォルマートの米国最高経営責任者（CEO）グレッグ・フォラン氏が、競合他社の1社についてほぼ称賛のような口ぶりで「猛烈」、「優秀」、「賢い」といった言葉を引き合いに出しているのは、アマゾンのことを指しているわけではない。同氏は、クローガーやアルバートソンズのような大手チェーン、ダラー・ゼネラルのような100円ショップ、あるいはフレッシュダイレクトやインスタカートのようなオンライン参入企業を指しているわけではない。

フォラン氏は、米国で積極的に成長し、その過程で業界を再編しているドイツの飾り気のないディスカウント食料品店チェーン、アルディについて説明している。

新しい顧客は、他のアメリカの食料品店では典型的ではない、いくつかの小さな不便に顧客が耐えることを期待しているアルディでの買い物体験に最初は衝撃を受けるかもしれません。買い物客がショッピングカートをレンタルするには 4 分の 1 が必要です。ビニール袋や紙袋は有料のみとなります。そして、チェックアウトの際、レジ係は買い物客が自分の食料品をレジから離れた別の場所に袋に入れることを期待して急いで追い払います。

しかし、アルディはカルト的なファンを築いている。新しい街に入ると、グランドオープンに数百人が集まることも珍しくありません。魅力はすべて底値にあり、その価格は非常に安いため、アルディは自社の低価格ゲームでウォルマートに勝つことがよくあります。

「価格が驚くほど安いので、追加の仕事も喜んでやります」と、Aldi Nerdと呼ばれるこの食料品店のファンブログと、5万人の会員がいるAldi Facebookグループを運営しているダイアン・ヤングピーターさんは語った。「世の中にはアルディオタクがたくさんいるよ」と彼女は言った。「こんなにたくさんの人がいるとは知りませんでした。」

Aldi は 35 州に 1,800 店舗以上を展開しており、中西部、中部大西洋岸、フロリダ、カリフォルニアでの成長に注力しています。同社は、ウォルマートとクローガーに次ぐ米国第3位のスーパーマーケットチェーンとなり、2022年末までに2,500店舗を擁する軌道に乗っている。その近い競合他社であるリドルも同様の低コストビジネスモデルを持つドイツの食料品店で、米国での成長を目指して競争している。あまりにも。

積極的な成長を目指す中、この 2 つのディスカウントチェーンは、他の食料品業界も顧客を維持するために大きな変革を余儀なくされています。アルディは文字通り、ウォルマートの縄張りにさえ侵入した。まるで籠手を投げるかのように、アルディは10月、ウォルマート本社からわずか1マイルのアーカンソー州ベントンビルに店舗をオープンした。

「私は彼らを決して過小評価していない」とフォラン氏は3月の業界カンファレンスで語った。「私は20年以上アルディと戦ってきた。彼らは獰猛で、優れている。」

しかし、競合他社が反撃する中、同社は低コストの優位性を維持できるでしょうか? いわゆる「アルディ流」を貫くことができるだろうか？

Aldi がどのようにして価格をこれほど低く抑えているのかは秘密ではありません。Aldi は悪びれることなく、残酷なまでに効率的な方法でショッピング体験を削ぎ落としています。

UNC ケナン・フラッグラー・ビジネス・スクールのマーケティング教授、カトリン・ギーレンス氏は、「品質を損なうことなく、ほんの数セントのコストを削減することができます」と述べた。

アルディは非公開企業であり、同社は広報担当者を通じて幹部らのインタビューに応じることを拒否した。しかしギーレンス氏は、同社の営業コストは主流小売店の約半分だと見積もっている。同社はまた、競合他社よりも低い利益率で事業を行っていると彼女は述べた。

顧客の観点から見ると、独特のエクスペリエンスはショッピングカートから始まりますが、アルディはそれを閉じ込めておきます。

アルディは人件費を節約するためにショッピングカートに鍵を掛けています。顧客は 4 分の 1 を預け、カートを返却すると返金されます。

アルディでは、駐車場からカートを一日中回収するためにランナーのチームを雇うのではなく、顧客が買い物のたびにカートを店舗に返却することを期待しています。顧客に 4 分の 1 のデポジットを請求し、カートを返却すると返金されます。

これは新しいアイデアではありません。 1980年代と1990年代にいくつかのアメリカの食料品店がこの試みを試みたが、食料品店でより多くのサービスを期待するようになった顧客を悩ませたため、この慣行を放棄した。 1976年にアイオワ州に米国初の店舗をオープンしたアルディは、デポジットシステムが低価格戦略の鍵であると主張し、このモデルにこだわり続けた。この店の最も熱狂的なファンは、アルディが時々「クォーターキーパー」キーホルダーを提供することを知らせて、それを祝います。ファンの中には独自のバージョンを編む人もいます。 Etsy で「Aldi クォーターキーパー」を検索すると、500 件以上の結果が表示されます。

奇妙さはそれだけではありません。

顧客が店舗に入ると、その店舗が米国の伝統的なスーパーマーケットとほとんど変わらないことに気づくでしょう。非常に広い通路が 5 ～ 6 本あるアルディでは、約 1,400 品目しか在庫していません。これに対し、従来のスーパーマーケットでは約 40,000 品目、ウォルマートスーパーセンターでは 100,000 品目以上を取り揃えています。

ヤングピーターのような時間に余裕のない買い物客にとって、アルディのシンプルなレイアウトと限られた品揃えにより時間を節約できます。「私は忙しい母親です。家から出て家に帰りたがる子供たちを抱えて、巨大な食料品店を回る時間はありません」と彼女は言いました。「私はアルディにすぐに出入りできます。50 種類ものサルサをふるいにかけているわけではありません。」

有名ブランドを見つけて頑張ってください。 Aldi が販売するブランドの 90% 以上は、シンプリーネイチャーのオーガニック製品、ミルビルシリアル、バーマンズケチャップ、特別に選ばれたパンなど、自社のプライベートブランドです。 (これが Trader Joe's のように聞こえるかもしれませんが、それは偶然ではありません。この 2 つの会社には共通の歴史があります。)

これらの商品のパッケージは、ブランド名の代替品に非常に似ているため、顧客が二度見してしまうことがあります。たとえば、Aldi の Honey Nut Crispy Oats は、General Mills の Honey Nut Cheerios とほぼ同じオレンジ、黄色、茶色の色合いの箱に入っており、フォントも似ています。アルディは、タイドを彷彿とさせる青と黄色のグラフィックが描かれたオレンジ色のプラスチック製の水差しにタンディル洗濯洗剤を入れて販売しています。アルディのハウスブランドであるミルビルトースタータルトは、ポップタルトに驚くほど似ていますが、ミルビルバージョンの 12 個パックが 1.85 ドルであるのに対し、ポップタルト 12 個パックの価格は 2.75 ドルです。

ボルチモアのフードライター、アリソン・ロビセリは、「『このコーンフレークは、箱にチキンが入っているコーンフレークと同じくらい、あるいはそれ以上においしいよ！まったく同じものだよ』って感じだ」と語る。彼は自分自身をアルディ支持者だと説明しています。

一見しただけでは明らかではないかもしれませんが、Aldi はチェックアウト時の効率を最大化するいくつかの重要なデザインの詳細を採用しています。同社の製品の多くでは、スキャンプロセスを高速化するためにバーコードが特大化されているか、複数の面に印刷されています。食料品を買い終えたら、長居する場所はありません。レジ係は商品を下のショッピングカートに直接入れます。アルディは食料品の袋詰めに時間を無駄にしません。顧客はショッピングカートを押して、正面の別のセクションで自分の食料品を袋に詰める必要があります。店舗では無料の袋を提供していないため、顧客は代わりに使用する空の段ボール箱を求めて店内を探し回ることがよくあります。

「行列は飛び交う。人々が袋に詰めるのを待っているわけではない。彼らはそこで混乱しているわけではない」とロビチェリ氏は語った。「一度そのような効率性を見てしまうと、他のスーパーマーケットに行くのが本当に面倒で面倒になります。」

もう 1 つの省力化の方法: レジ係は食料品を袋詰めしません。代わりに、商品を顧客のカートに直接ドロップします。

アルディには、不動産コストと人件費を抑えるための他の戦略もあります。サイズは 1 つの要素です。ウォルマートのスーパーセンターの平均面積は約 178,000 平方フィートです。コストコの倉庫の平均面積は約 145,000 平方フィートです。しかし、アルディの小型店舗はそのスペースのほんの一部を占めており、平均面積は 12,000 平方フィートです。

1,400 VS 40,000

従来のスーパーマーケットでは 40,000 点の商品を取り揃えているのに対し、アルディでは約 1,400 点しか在庫がありません。

そして、ランナーがカートを取り出す、レジ係が客を呼び出す、店員が棚に品物を並べるなど、明確な分業制がある他の店舗とは異なり、アルディの従業員はあらゆる業務を遂行するために共通の訓練を受けている。彼らの職務も合理化されます。 Aldi では、従業員が商品を棚に並べる時間を節約するために、商品を個別に積み重ねるのではなく、オリジナルの配送用段ボール箱に商品を入れて陳列しています。アルディは従業員に電話対応に時間を費やしてほしくないため、ほとんどの店舗は電話番号を公表していない。

その結果、1 つの Aldi の店舗には常時 3 ～ 5 人の従業員しかおらず、給与計算全体でも 15 ～ 20 人しかいない可能性があります。同社は従業員に業界平均を上回る給与を支払っていると主張しているが、それでも人員が少ないだけで全体の人件費を節約できるという。

これらすべてのコスト削減は合計され、顧客に還元されます。アルディは、自社の価格が従来のスーパーマーケットより最大50％安いと主張しており、ウルフ・リサーチの独自分析によると、同社の価格はヒューストンやシカゴなどの市場でウォルマートより約15％安いことが示されている。

ウォルマートのフォラン氏は「彼らは賢明に価格を引き下げた」と語った。昨年、アルディを訪れたとき、牛乳1ガロンと卵12個の値段がそれぞれ99セントだったと彼は述べた。フォラン氏と彼のチームは、これらの人気商品で負ける危険を冒すわけにはいかないと語った。

無駄を省いた店舗体験にも関わらず、アルディは顧客満足度調査で高いスコアを獲得し、ウォルマートや他のスーパーマーケットよりも口コミマーケティングの恩恵をはるかに受けている。ベイン・アンド・カンパニーによると、ネット・プロモーター・スコア（顧客がそのブランドを友人や家族に勧める可能性を示す重要な尺度）は食料品業界で最も高いものの1つだという。

Aldi が初めて米国に進出してから、500 店舗に拡大するまでに 20 年かかりました。

現在、アルディは急速な成長段階にあり、今年だけで 130 店舗以上の新規店舗をオープンする予定です。

大不況とその緩やかな回復により、このディスカウント食料品店は米国の予算重視の買い物客の間で人気を博しました。アルディの最新の事業拡大はその勢いに基づいている。ベインのパートナー、マイキー・ヴー氏は「過去10年間で、彼らは米国で本当に繁栄した」と語った。「経済は不安定です。人々は不安を感じています。食料品の購入の際に、これまでよりもずっと細かい注意を払っています。」

米国の買い物客の 85%85% は、店舗のブランドを試すことに前向きであると回答しています。

出典: Bain & Company の調査

もちろん、小売業で成長しているディスカウントストアはアルディだけではない。 TJMaxx、Ross、Burlington はいずれも新たな扉を開きつつあり、その低価格が百貨店を圧迫しています。 Ollie's Bargain Outlet と Five Below は急速に成長しています。ダラー・ゼネラルは近年、何千もの店舗をオープンしました。

アルディにとって、その成功の一部は、低所得者や中所得者の買い物客だけでなく、より裕福な買い物客にもアピールしたことにある。ベイン氏によると、アルディの中心的な買い物客は、食料品買い物客全体よりも収入が多く、教育レベルもわずかに高い傾向にあるという。ニュージャージー州ハッケンサックにあるアルディへの最近の旅行では、5万ドルのジャガーや8万ドルのテスラ・モデルXなどの高級車が、トヨタ、フォード、ホンダと並んで小さな駐車場に点在していた。ウォルマートのフォラン氏は、オーストラリアのアルディ店を訪れたとき、そこの駐車場にもBMWとメルセデスが止まっていたことに驚いたという。

同氏はボストンのフォーシーズンズホテルで投資家や小売店幹部らを前に、「人々は生活必需品でお金を節約するのが大好きだ。そしてそれはこの部屋にいるすべての人に当てはまるだろう」と語った。「食料品代を 10 ドル節約できれば、かなり良い気分になります。土曜の夜にディナーに出かけ、レストランで 200 ドルを費やすと気分が良くなります。」

アルディは近年、より新鮮なオーガニック農産物や、アイルランドのチーズ、フランスのブリオッシュ、イタリアのパスタなどの輸入品を提供することで、高所得者の買い物客にアピールする取り組みを強化している。これらの店舗では現在、プライベートブランドのコンブチャ、コールドプレスジュース、さまざまなグルテンフリー製品、ピーナッツバターパウダーを提供しています。

アルディは19億ドルを投資して、自然光が入り、生鮮食品、乳製品、肉のセクションを備えた1,300店舗を改装している。ベインによると、2017年以降、新店舗はより人口の多いアッパーミドルクラスの郊外に集中しているという。アルディの新店舗は、平均世帯収入が 65,822 ドルの郵便番号にあり、全国平均を約 4,500 ドル上回っています。「彼らは明らかに、より高級な顧客を狙っている」とヴー氏は語った。

UNCのギーレンス氏は、アルディの魅力の一部は、食料品代の安さだけではなく、アルディが割引を巧みに宣伝する方法にあると語った。収入のはしごを越えてお買い得品を探している人たちは、食料品のレシートを見ると、自分が他の高価格スーパーマーケットや大手ブランドを出し抜いているように感じてしまいます。アルディは「賢いショッピングの選択肢」を目指しており、「伝統的な食料品店やブランドが消費者を騙しているだけだというメッセージを広めたい」と述べた。

アルディは店舗の看板でそのメッセージを強調している。「同じものでも、コストが低ければ常に良いものです。」「毎週新しいお買い得情報が見つかります。ここで見つけてください。狂ったように自慢しましょう。」アルディは、「切り替えて節約しましょう」と顧客に食料品店をやめることを勧めています。

アメリカ人は聞いています。モルガン・スタンレーの調査によると、昨年、小売店を変えた買い物客の19％がアルディで購入し始めた。これはウォルマートに次ぐ2位だった。

多くの商品では、バーコードが非常に大きいか、レジでのスキャン処理を高速化するために複数の面に印刷されています。

ベインのデータによると、アルディがプライベートブランドに依存していることも、ブランドに無関心になり、代わりに低価格と利便性に惹かれるミレニアル世代の獲得に貢献しているという。ニールセンのデータによると、プライベートブランド製品は近年復活を遂げており、現在スーパーマーケットではトップ20のナショナルブランドよりも速いペースで成長している。

トレーダージョーズやコストコなどの店舗は、自社ブランドを販売する帝国を築き上げています。例えば、コストコのカークランド・シグネチャーは昨年、2017年から11％増の400億ドル近くを稼ぎ出した。カークランドの昨年の売上高は、キャンベルスープ、ケロッグ、ハーシーの合計を上回った。小売業者のブランドは、自社製品のマーケティングに数十億ドルを投じる消費財の大手企業に挑戦している。

「以前はホワイトレーベルの模造品で、買うのは少し恥ずかしかったが、安かった」とヴー氏はストアブランドについて語った。現在、ベインの顧客調査によると、米国の買い物客の 85% がプライベートブランド製品を試すことに前向きであると回答しています。「人々はもう、以前のように大手ブランドを気にしなくなっています」と彼は言う。「それはアルディの戦略にそのまま反映されます。」

アルディの倹約へのこだわりは、初期のオーナーであるテオとカールのアルブレヒト兄弟によるもので、第二次世界大戦後、ドイツのエッセンで家業の食料品店を引き継ぎました。必要に迫られて、初期の店舗では当初少数の商品しか在庫していませんでしたが、兄弟はビジネスの成長に合わせて品揃えを拡大することを計画しました。しかし、時間が経つにつれて、彼らは狭い範囲の基本品を販売することで成功できることに気づきました。著書によると、カール氏は1953年に「顧客に幅広い製品を提供したくないのであれば、少なくとも何らかの他の利点を提供する必要があった。その時点から、我々は製品を決定的に低価格で販売するようになった」と述べた。元アルディ監督ディーター・ブランデス著。

テオはコストを低く抑えることに非常に固執していたので、紙の両面にメモを取り、日中は店の電気を消すことで知られていました。兄弟は意図的に店舗の美学を質素な最小限に抑えました。カール氏は1953年に、「店内には一切の装飾がない。われわれの販促努力はすべて割引価格に注がれている」と語った。

伝えられるところによると、店頭でタバコを販売するかどうかをめぐる争いが原因で、1961年に兄弟は事業を2つに分割した。カールはドイツ南部を占領し、テオは北部を統治した。今日に至るまで、Aldi Süd と Aldi Nord は別会社のままであり、ドイツにおける両社の境界線は「Aldi Equator」として知られています。

Aldi Süd は、現在米国だけでなくヨーロッパ全土で急速に拡大している企業です。 Aldi Nord は、1979 年に買収した Trader Joe's を通じてアメリカでも存在感を示していますが、その成長は親戚の会社ほど野心的ではありません。トレーダージョーズは、2018年末現在、米国に484店舗を展開しています。

アルブレヒト兄弟は二人ともここ10年以内に亡くなった。現在、2つのチェーンは18カ国で営業しており、デロイトによると、昨年の売上高は合わせて推定980億ドルに達したという。この収益により、アルディ企業は最大の食料品店の 1 つであるだけでなく、世界で 8 番目に大きな小売業者にもなりました。 Aldis 2 社を合わせた企業は現在、CVS や Tesco よりも大きく、Amazon、Home Depot、Walgreens Boots Alliance の数段下にあります。

米国における Aldi Süd の急速な成長は、アイルランド、ハンガリー、スイス、オーストラリア、さらには中国など、より広範な国際展開を模倣しています。同社は英国でも急速に成長したが、英国では地元の食料品店の多くが手遅れになるまでアルディを無視していた。

しかし、アルディが米国で規模を拡大するにつれ、低コストの優位性を維持できるかどうかについては大きな懸念が生じている。米国の競合他社は、アルディが価格を引き下げると、その影響が鈍化する可能性があるため、より迅速に対応することを学んでいる。

「彼らはアルディをより信頼できる脅威として捉えている」とヴー氏は語った。

ウルフ・リサーチのアナリスト、スコット・マシュキン氏が行った調査によると、2017年7月以降、ウォルマートはアルディとの価格差を縮めている。同氏は、通りを挟んで向かい側にあるヒューストンのウォルマートとアルディで売れ筋商品40品目の価格を記録した。同氏によれば、ウォルマートはシカゴ地域の店舗でもアルディとの差を縮めているという。

ウォルマートや他の食料品店の動きに対抗するため、アルディは必要最低限のアプローチを妥協し始めた。 9月には、同社が高品質の製品を販売しているというメッセージを広めるため、テレビコマーシャルを含む全国的な広告キャンペーンを開始した。 Aldi は最近、プラスチックを削減し、2025 年までに 100% 持続可能な包装に移行することも約束しました。これは決して安価な取り組みではありません。アルディは、農産物の品揃えを拡大し、新しいビーガンとベジタリアンのオプションを追加することにより、2018年に生鮮食品の品揃えを40％増やしました。そして、大豆やアーモンドを含む、より多くの代替ミルクの提供を開始しました。

こうした変更には多額の費用がかかり、アルディの利益を食いつぶす可能性がある。カンターのアナリスト、サイモン・ジョンストン氏は「このモデルは実際に最も安い場合にのみ機能する」と述べた。

顧客はまた、コカ・コーラ、タイド、オールド・スパイスの消臭剤など、棚にいくつかのブランド品が並んでいることに気づき始めているとも言う。ロビチェッリさんは「国民的ブランドを持ち込むのは正直好きではない。私はアルディの神聖さが気に入っている」と述べ、価格が上昇するのではないかと心配しているとも付け加えた。

同時に、アルディは最も近いライバルであるリドルとの競争の激化に直面している。リドルは2017年にバージニア州、ノースカロライナ州、サウスカロライナ州で米国初の店舗をオープンし、最近ではアトランタ以外に3店舗をオープンした。高所得層のコミュニティでも拡大しつつある。現在、Lidl は国内で 60 店舗以上を運営しています。

アルディはリドルの成長を注意深く監視している。アルディは３月に起こした連邦訴訟で、米国の元従業員２人が売上や将来の店舗の所在地、不動産戦略に関する機密情報をリドルと違法に共有したと主張した。

リドルの広報担当者は、同社は「公正な競争を信じており、訴訟での申し立ては当社の商習慣や価値観と一致しない。われわれは申し立てを検討しており、真摯に受け止めている」と述べた。

巨大な競合他社はアルディに対抗するために価格を引き下げることができるが、地方のスーパーマーケットは食料品の価格競争によって圧迫されている。

ウィン・ディクシーとバイ・ローのオーナーであるトップス・マーケッツとサウスイースタン・グローサーズは最近破産を申請した。アルディに次ぐ米国第2位のディスカウント食料品チェーンであるセーブ・ア・ロットは多額の負債を抱えており、利益を犠牲にすることなく値下げを続ける余裕はない。

フィッチ・ソリューションズは３月の調査報告書で、「アルディとリドルは米国で大きな破壊力を持ち、地域の小規模スーパーマーケットチェーンを脅かし、大手企業に値下げを強いるだろう」と述べた。

アナリストらは、米国の食料品店ではさらに多くの倒産が起こると予測している。ベインのヴー氏は、「米国には、第二層と第三層の食料品小売業者のより大きな部門がある」と述べた。「それらは絶滅しつつあるものです。」

小規模な食料品店が消滅する中、おそらくウォルマートとアルディの両方がその部分を拾う余地があるだろうとヴー氏は付け加えた。その間、アルディは価格競争をリードし続け、大手企業にも圧力をかけるだろう。

「彼らは信じられないほど成功しています」と彼は言った。「食料品業界でこのような破壊者を長い間見たことがありません。」